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三类医药人,最容易被裁员

编辑说:近期,GSK宣布,将在美国裁减650个职位,包括200个内勤人员,以及450个医药代表职位,同时GSK此次裁员项目已经向美国商务部和各州报备,裁员带来的资金结余将投入到新产品的研发和商业支持。

来源:药械招聘      2018-09-26 10:09裁员医药人

近期,GSK宣布,将在美国裁减650个职位,包括200个内勤人员,以及450个医药代表职位,同时GSK此次裁员项目已经向美国商务部和各州报备,裁员带来的资金结余将投入到新产品的研发和商业支持。

虽然GSK在中国并未公开释放出任何裁员消息,但是在目前日益收紧的医疗行业寒冬之下,GSK在美国的裁员,被很多人认为是一种信号——一种随时可能丢工作的信号。

寒冬之下,最重要的是活下来,如何提高自身的不可替代性,避免“被裁员”,成为了摆在很多医疗职场人眼前,每天需要思考和反省的问题。

▍无法满足市场动态需求的人

市场是不断变化的,由此带来的市场需求,也不是一成不变的。如果停留在已有的舒适区里,很难让人能够感觉到你的价值,这样的人,最容易被裁员。

优秀的定义,应该是不断刷新自己存在的价值。

之前有个做地区经理的朋友,给我分享过一个故事,他们团队有两个人很能干,一个一直在做区域里几家小医院,另一个一直负责区域里的KA医院,两个人能力都很强,自己很努力,指标完成也很好。

有一天,新的大区经理从外面空降,关于区域管理,提了一个新的建议,他觉得认为如果一个销售做同一个区域时间久了 ,难免思维会固化,所以提出了团队内部,成员互换区域的提议。

这样,一方面可以启迪新的思路,另一方面,也要看看哪些人可以保持持续的优秀,能胜任作为团队梯队发展的高潜人才。

结果,原来负责小区域的同事,接手KA医院后,有效联动了原来的客户,甚至还推动了原区域部分客户观念的转变。原来负责KA医院的同事,接手小医院后,在心态上总是调整不过来,认为是有人故意“整他”,带着这样的心态,日常工作难免表现出消极的应对,新来的大区经理几次市场汇报听下来,就建议“换人”了。

▍无法驱动市场良性改变的人

很多时候,我们的区域市场会遇到很多阻碍,比如医院投标失败,产品限量,进院受阻等等。很多时候,这些困难的解决有时候已经超过了一线销售所能改变的范围,这一点很多在一线做市场的人都深有体会。

但是我希望大家认识到的是,上面提到的这一点,你清楚,你的经理也清楚。

你可以无法达到目标,但不代表可以停止努力。

举个例子,之前有个学员,说自己从药品转做器械,但是一入职就接手了一个需要新开发的区域,产品虽然进院,但基本上都是零销量,他之前没有器械的经验,做了几个月下来感觉经销商比自己还强势,很担心做不好这个市场,试用期被裁员,问我怎么办。

我说“其实解决方案很简单,建一个微信群,把经销商的经理、一线经销商代表和你自己的直属经理邀请进群,每天下午5点半,准时把当天的工作进展发到群里”。

后来他真的坚持了两个月,最后的市场并没有突飞猛进,但是他让自己的存在的努力和价值被关注到,有效传递了他在区域中为促进市场转变所做的努力,并通过每天的实际行动,一步步朝着正确的方向前进。

转正之后,他新增了一个核心的区域,原来待开发的空白市场,也不作为强制的单项考核标准。

▍不能主动突破重复性工作的人

一些资深的销售,由于对区域市场非常熟悉,难免产生的职业“惯性”,就是每一年都是在重复上一年的工作。

把去年搭建的学术平台重新搭一遍,把去年例行合作过的会议再合作一次,把去年办过的区域沙龙再办一次。

还是熟悉的内容,还是一样的形式。如果是这样,换一个人做,又有什么区别呢?

很多人都说,大家都在这样做,毕竟很多传统的东西已经很难做出花样了,但是如果我们仔细去头脑风暴,也许很多事情,又会有新的体会。

在这方面,之前有个朋友就做的很好,他会要求团队成员在陪同参加会议的时候,每个人都要选一个热点学术课题重点记录,区域会上分享,同时在最近一期团队的区域学术沙龙里,嵌入这个课题作为题目,亦或是争议性的,亦或是病例分享。

一方面,保证团队成员自身的专业性,另一方面,也能在区域学术会议的举办上,和专家就这个话题深入互动,凸显自己的学术能力。

GSK绝对不是医疗行业最后一家裁员的公司,我们如何避免成为公司裁员时候考虑的“第一人”,往往更值得我们反思,只有不断提高自身的“不可替代性”,才能在行业的寒冬里安然无恙,否则,真到了上有老下有小的年纪,那时候再准备,可真就来不及了。


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